Kitaláltunk egy modellt! De tényleg! Olyan izgalmas és olyan pontos! Hisszük, hogy arról szól, amivel foglalkozni kell: a tudatosságról, az örömről, a munkáról és az emberről. A dolgozó emberről a tudatos, örömteli szervezetben.
A világ tele van jobbnál jobb leképezésekkel. Minden magára valamit is adó gondolkodó, szakértő vagy tudós összedobott valami kottát, ami szerint könnyedén lejátszható az általa vizsgált terület – mondjuk, jól jön hozzá az ajánlott hangszer (csak, hogy szépen szóljon). És meggyőződéssel hirdeti, hogy ez “egyigaz” és megtéveszthetetlen. A bökkenő csak az, hogy amikor más veszi kezébe – akár a kottát, akár a hangszert -, kiderül, hogy ez csak a mester kezében szól igazán jól.
A kérdés
Az elméletalkotókkal ellentétben, nekünk saját tapasztalatból jött a kérdésfelvetés. Mi megéltük azt, hogy milyen szociális- és versenyszférában dolgozni, hogy hogyan küzdenek a kicsik és hogyan darálják be az embert a nagyok. Próbáltuk lélekkel, lelkesen, erőből és elkeseredetten belülről igazítani a rendszert. És folyamatosan tanultunk: az eredmények mellett láttuk a hibákat, és benne voltunk a kudarcban is.
És akkor elkezdtünk azon töprengeni, hogy mi kell ahhoz, hogy jó legyen dolgozni. Mert éreztük:
Ahol az öröm, ott a teljesítmény.
És közben azt is tudtuk, hogy a boldogság madara elég ritkán fészkel a munkahelyek közelében. És gondol-gondol!
Az út
Átnéztünk sok-sok szakirodalmat, mert hittük, hogy ha ezzel foglalkozni érdemes, akkor már valakik valahol foglalkoztak vele. Néztük a menedzsment, a gazdaság, rendszerszervezés, a szervezetfejlesztés és a pozitív pszichológia oldaláról. És találtunk sok izgalmas felvetést, de mintha mindenki megtorpant volna egy ponton, még a teljesség előtt. Mi nem adtuk fel. Elkezdtük összeszedni a tényezőket, rendszerbe fogni őket és – ami a legjobban hiányzott az addig olvasottakból – keresni a köztük lévő dinamikát. Megtaláltuk. Kialakult egy kép, ami eléggé kontúros volt, és ami, bárhonnan indultunk, értelmezhető, szinte magától értetődő lett. Láttuk a hasznát, az alkalmazhatóságát, a szépségét.
Hiányzott még a kontextus. Abban biztosak voltunk, hogy a munka örömét kerestük. Tehát emberekről és szervezetekről beszélünk, változó technológia, változó piaci feltételek és változó ügyfelek által meghatározott világban, ahol maga a szervezet és az őt alkotó emberek is folyamatosan változtak. Mivel hittünk a fejlődésben, ezt a változással járó fejlődést választottuk kontextusnak.
A válasz
Hiszünk abban, hogy minden szervezetnek van egy természetes növekedési/fejlődési görbéje. Tekinthetjük ezt a már jó bejáratott modellek szerint a méret, az komplexitás, a kontroll, a döntési folyamatok, a büdzsé szempontjából. De növekedésnek mindenképp lennie kell, mert a stagnálás lecsúszást eredményez.
Azt is látjuk, hogy vannak meredekebb fejlődési fázisok (van olyan elmélet, ahol ennek revolution a neve, Grenier) ilyenkor minőségi ugrás észlelhető a szervezeten belül és vannak stabilizációs időszakok (ugyanaz az elmélet evolution-nak hívja), amikor a rendszer megtalálja újra az egyensúlyát . Hasonló fejlődési fázisokat az egyén szintjén is azonosítottak már és akkomodációs és asszimilációs időszakoknak nevezik ezeket. (lásd még pl. Piaget fejlődéselmélete)
Mind a két fázis más és más működés módot kíván az egyéntől és szervezettől is. Amennyiben ezt nem vesszük észre és nem kezeljük tudatosan, akkor diszkomfort és zavar keletkezik. Például a cég már nem lesz egy vonzó munkahely, a jó szakemberek távoznak, a menedzsment rossz rövid távú célokra lő – hibás eszközökkel és a teljesítmény visszaesik.
Hitünk szerint ezeknek a helyzeteknek nincs egységes megoldási kulcsa. De van segítség. Például a tudatosság: az aktuális fejlődési fázis felismerése, azonosítása és a befolyásoló tényezők tudatos vizsgálata, ennek révén pedig a hibás működésmód kiigazítása kalauzolhat azokban a helyzeten, amikor elakadás van a működésben.
Változás, fejlődés érhető el a stabilitás irányába mutató tényezők erősítése vagy a dinamikát mobilizáló tényezők erősítése révén is. De mindkét esetben figyelembe kell venni az egyén vagy a szervezet karakterét (ami az előbbi esetében maga a személyiség, az utóbbi esetben a szervezeti kultúra). Ettől lesz élettel teli a munka és fenntartható a változás.
Tudatosság gyakorlat
- Hol tart a szervezeted a fejlődési folyamatban, az életútján és hol tartasz te magad?
- Mi a megújulási stratégia?
- Mik a stabilitást / megújulást akadályozó tényezők?
- Mi az az egy tényező, aminek a megváltoztatása a legnagyobb hatással lehet a fejlődésre?
Ha szeretnéd megiserni és tudatosítani a stabil működés és a dinamikus fejlődés alapját képező tényezőket – és ezek egymásra, a kollégákra és a munka örömére gyakorolt hatását, akkor keress minket: Kapcsolat
Danghel Edith
kép: stocksnap.io
2 comments