Már írtunk arról, hogy valami komoly változás történik a világban. A mi vizsgálatunkban is bebizonyosodott, hogy a fiatal generáció másként gondolkodik. Másképp mint a nagytesók, másképp, mint a szülők, a nagybácsik és másképp, mint a nagyszülők… Talán azok szüleire hasonlít a gondolkodásuk leginkább, és úgy is cselekszenek mint a NAGY generáció, de ők megjavítanak😊.
Mindig azt gondoljuk, hogy a változás nem önmagától indul be, kell egy külső ok, ami elindítja. Ha jobban megvizsgáljuk napjaink történéseit, akkor azt látjuk, hogy a sok-sok kiinduló pontnak, triggernek tekinthető esemény csupán csak nagyon közel van egymáshoz, de nem ezektől robbantunk be, a változás már előttük elindult. Már a technikai robbanás előtt, már a pandémiás kényszeritő körülmények előtt is látszott, hogy a most felcseperedő generáció elindult a változás útján. Önerőből, jószántából, lendületesen.
Írták már évekkel ezelőtt is a szaklapok, hogy a hamarosan munkahelyi környezetbe belépő generáció sok mindenben nagyon más. Más az elvárásuk, másképp gondolkodnak, másképp működnek… Mi magunk, hittük is meg nem is, de nagyon reménykedtünk benne, hogy a korai felmérések, amelyeket az egyetem/főiskola/szakiskola padjaiban ülőkkel végeztek igaznak bizonyul majd. Aztán négy évvel ezelőtt elkezdtük a modellünket vizsgálni és bebizonyosodott, hogy már látszik a különbség. Akkor még mindig lehetett ezt a végzősök vagy az iskolapadokból kikerülők hurráoptimizmusának tekinteni, de azóta a modellt munkába fordítottuk és azt tapasztaltuk, hogy a munkahelyi-környezetbe bekerülő z generáció bizony más. Igaz volt ez a versenyszférára és a közszolgálatban is. Alapvetően a a munka örömére ható tényezők minden dimenziójában észlelhető volt a különbség. De most nézzük meg a változáshoz kapcsolódó tényezőket egy összehasonlító megközelítésben.
Értelem
Az első és legszembetűnőbb különbség az az Értelem-ben mutatkozott. A vizsgálati fázisban feltűnt, hogy a fiatal generáció sokkal tudatosabban kezeli azt, hogy legyen értelme annak, amit csinál és ez legyen jelentős az egyénnél, de ha egy mód van rá, akkor a szervezetnél is, tágabb dimenzióban. Magyarán fontos volt nekik az, hogy az a munka, amit ők végeznek hogyan hat a környezetükre, hogy vigye a világot előrébb. Ez egy kiemelkedő eredménye lett a kutatásunknak, úgy, hogy a vizsgálat során kiemelten figyeltünk a résztvevők kora és az Értelem faktor ezen altényezőinek viszonyát. Nem kellett csalódnunk. Azóta is, bármilyen területen foglalkozunk a munka örömével, jelentős különbséget tapasztalunk a munka értelmének keresése során. A fiatal generáció ebben a tekintetben nem enged, inkább nem vállalja az adott munkát. Ha viszont bekerül egy munkahelyi környezetbe, akkor lehet tartósan, jól és hatékonyan együttműködni vele, ha számára is világos, hogy hogyan tesz hozzá az ő munkájának az eredménye a világ jobbátételéhez.
Ezt látjuk a szolgáltató szektorban, ahol ha a munkáltató elég hangsúlyt helyez a munkakörök szervezeti értékhez való hozzájárulásának nyilvánossá tételéhez – ahol ez része az employer brandingnek – ott, könnyebben megtartható a munkaerő.
A nonprofit szférában viszont azokon a munkahelyeken tudják jól megtartani a fiatal munkatársakat, ahol a vezetőnek, s ezáltal magának a szervezetnek is érték az értelmes munka, nem csak egy elvégzendő feladat. (pl. azokban az iskolákban, ahol társadalmi felelősségvállalásként tekintenek a gyerekek oktatására, figyelnek arra, hogy a pedagógus tényleg a tanulásra és ne a tanításra helyezze a hangsúlyt és megkapja ehhez a megfelelő eszközöket is).
Kapcsolódás
A másik terület, ami a változás dimenziójában igen nagy szerephez jut az a Kapcsolódás. Könnyű lenne azt feltételezni, hogy ez a generáció elidegenedik. Hozzászoktak a személyes kapcsolatok hiányához, nem fontos már számukra. Ehhez képest mi épp az ellenkezőjét tapasztaltuk. Fontos nekik a kapcsolódás, sőt. Mivel már az idejük amúgy is teljesen ki van maxolva, a párhuzamos kapcsolattartás felé mennek el. Minden fórumot megkeresnek és felhasználnak arra, hogy kapcsolataikat kezeljék, az információt megszerezzék és hasznosítani is tudják. Nagyon szép példáit láttuk a kritikus gondolkodásnak is, ami segít abban, hogy ebben az információs dzsungelbe ne vesszenek el.
Még egy igen fontos különbséget észrevettünk a fiatal generáció kapcsolódáshoz való viszonyában: számukra kiemelten fontos, hogy a vezetőjükkel egy térfélen játszanak. Míg a korábbi generációkban gyakran a csoport kohézióhoz az ellenség kép, azaz a felettes, mint közös ellenpont volt a fontos, addig ez a generáció mentort keres. Akkor dolgozik igazán hatékonyan, ha a vezetője képes és hajlandó betölteni ezt a szerepet. Így ők azok, akik nyíltabban, akár direkt módon kérdeznek és el is várják az őszinte választ. Ők azok, akik javasolnak és álszerénység nélkül nagyra értékelik, ha a javaslatukat elfogadják, sőt, nekik azzal sincs igazán gondjuk, ha a javaslatukat csak alapként szolgál és közösen kell/lehet majd tovább építeni. Mondhatnánk, hogy az egyéni gondolkodásmód helyett inkább a közösségit preferálják, vagy hogy a korábbi generációk vezető- beosztott távolságát nem a hatalmi viszonyok mentén, hanem a tapasztalat és a tudás szempontjából értelmezik. Gyakorlatban lehet látni, hogy egy megfelelő vezető és befogadó nyitott csapat kontextusában ez mennyire hatékony tud lenni.
Természetesen ennek meg vannak a maga nehézségei, mert a vezetőnek és a már meglévő csapatnak váltania kell. Ez a fajta gondolkodás egy – a korábbi működésmódtól – egészen elérő viszonyrendszert és dinamikát eredményez.
És most itt az alkalom, hogy felhatalmazó vezetés és a csapatmunka érvényesülhessen és ne csak a tréningeken jöjjön elő, mint „dejólenne” megoldás.
Tapasztalataink szerint ezt legkönnyebben a kis szervezetek tudják megvalósítani, ott, ahol nagy a hangsúly a dinamikus, változó működésmódon, akiknél a rugalmasság alapfeltétel. A nagyvállalati környezetben általában a kisebb méretű, de viszonylag nagy önállósággal rendelkező csoportokban valósítható meg könnyedén. Pedig lehet másképp, csak ehhez kicsit át kell huzalozni a megszokott gondolkodás és működésmódunkat. Most már nem csak az elmélet van itt és azok, akik ezt oktatják, hanem tudunk olyan munkatársakat is, akik szeretnek és tudnak aktív részesei lenni.
Megújulás
A harmadik tényező, amin általában áll vagy bukik a szervezet dinamikája az a Megújulás. Nos ennek a generációnak ez az éltető közege. Ebben igen nagy szerepe van annak, hogy számunkra a technológiai újítások szinte természetesek. Beleszülettek ebbe a folyamatos megújulásba, és ez a környezetük egyik igen jelentős jellemzője, mondhatni életelemük: keresni az újat, kísérletezni, megengedni magunknak a hibázás lehetőségét. Ez nem kisebb cégektől, mint a Google, az Amazon vagy a Microsoft tanulták. Bár az iskola a maga idejében tanár függően csatlakozott rá erre a lehetőségre, mégis meg tudták tanulni, hogy ebben a gyorsan változó világban meg kell változtatni a hangsúlyokat, hogy finomhangolni tudjuk az életünket. Számukra ez a fajta bátorság, a kísérletezés bátorsága az új elérése érdekében teljesen természetes, a kérdés csak az, hogy mennyit bír el ebből a környezet. Mi azt tapasztaljuk, hogy
ha van megengedés, bátorítás és tolerancia, akkor ezek a fiatalok akár egész csoportokat magukkal tudnak ragadni. Hajtóerővé válnak és képesek arra, hogy a korábbi óvatos biztonsági játékosokból is kihozzák a kreativitás addig teljesen ismeretlen formáit.
Ettől lendülnek be csapatok, mert megízlelik az alkotási szabadság és a hibák ellenére is elérhető sikereket, amik olyan jelentős változásokat eredményeznek mint a nulláról egyre, azaz a szinte semmiről a valamire való jutás.
Természetesen ez sem valósulhat meg a szervezeti kultúra változtatása nélkül. Fontos, hogy figyeljünk az új generációra, olyan potenciált hoznak magukkal, ami megfelelő módon kezelve belendít minket a VUCA világ kezelésébe, nem véletlenül hívják őket a megoldó/megjavító, azaz a FIXIT generációnak.
Mit tehetünk annak érdekében, hogy a fiatal generáció lendülete a mi vitorlánkat dagassza?
- A szervezetünk misszióját tegyük minél érthetőbbé és kapcsoljuk hozzá közvetlenül minden munkakörhöz
- Támogassuk a szervezeten belül a többszintű kapcsolódást, az informális hálózatok működését
- A vezetőket segítsük abban, hogy mentorként és bevonó-vezetőként legyenek jelen
- Támogassuk a bátorság kultúrát, hogy tanuló szervezetet építsünk.
Szeretnél előre gondolkodni, felkészülni arra, hogy hogyan fogadd a jövő generációját? Kérdés, hogy hogyan készítheted fel a munkatársaidat és magát a céget a jövőre? Kérdezz tőlünk és gondolkodjunk együtt a számodra legjobb megoldáson: Kapcsolat
Danghel Edith
foto: Photo by Nikola Jovanovic on Unsplash