forrás: StockSnap.io

Frederic Laloux könyve a “Reinventing Organizations” sok izgalmas információval kecsegtet bennünket. Az író korábban a McKinsey tanácsadója volt. Tapasztalt szervezet-tudor, akit a legújabb irányzatok is érdeketek. Valami olyan új szemléletben összegezte a megszerzett tapasztalatait és tudását, amire sokan vártunk. Ha belegondolunk, minden kutatás és mozgalom ebbe az irányba mutatott már egy jó ideje. Hogy EMBER van a szervezetben.

A Laloux által „teal”-nek nevezett szervezetek tovább viszik a társadalom-tudatos „zöld” szervezetek modelljét egy lépéssel, és bevezetik az ön-menedzsment valamint a holisztikus cél vagy inkább a folyamatosan fejlődő cél fogalmát. A szerző megfogalmazása szerint, az egyik előnye annak, hogy a szervezet „teal”-é válik az, hogy újra megtelik „lélekkel”. Így, ahelyett hogy az érzelmi és a spirituális énünket az ajtón kívül hagynánk, amikor dolgozni megyünk, mi magunk vezetőként vagy akár munkatársként is, olyan küldetésben osztozunk, amely így kétszer térül meg. Megtérül anyagiakban és személyes kiteljesedésben is. Az eredmény? Boldog munkavállalók, akik jobban teljesítenek. (Elcsépelt klisé? Nem. Gyakorlat igazolta eredmények.) Ebben a könyvben tizenkét, a korábban leírt elvek szerint működő cégről is olvashatunk.

„Akkor vagyunk a legörömtelibbek és akkor érjük el a teljesítőképességünk csúcsát – írja Laloux -, amikor a teljes valónkat egy olyan nagyobb cél mozdítja meg, ami táplálja a lelkünket és a vágyainkat.”

Az egyik fejezetben összeszedi  a lélekteli szervezet fenntartásának tényezőit.

A legalapvetőbb tényező – mily meglepő – maga a vezető és ami körülötte van. Íme:

  1. A vezetőknek minden döntés során figyelembe kell venniük a szervezeti célokat. 

A szervezeti célok általában hosszabb távra meghatározottak és csak nagy nyomás hatására változnak meg. A megvalósítás során előfordul, hogy kerülő út mellett döntenek a vezetők. A teal szervezetben ez nem összeegyeztethető a működési elvekkel. Laloux egy egyszerű és igen hatékony módszert javasol a vezetőnek: “Minden döntés meghozatala előtt tegye fel magának a következő kérdést: mi szolgálja legjobban a szervezeti célokat? Lehet egy vállalat célorientált anélkül, hogy teal lenne, de ha egy szervezet a teal mellett teszi le a voksát, akkor a célok egyike az lesz, hogy a demokratikus folyamatban született döntéseket érvényesítsék. Tehát a tulajdonosoknak és a döntéshozóknak folyamatosan emlékeztetni kell magukat arra, hogy semmilyen döntés nem lehet e cél ellen.”

  1. A vezetőnek őszintén hinnie kell a nagy gondolatban, az ügyben.

A legfelsőbb vezetés tagjai produktív időszakban engedhetik az egyes részegységek teal jellegű működését, de nehéz időkben általában kézi vezérlésre váltanak, és szorosabban igyekeznek fogni a gyeplőt. Ilyenkor a top-down megközelítés kerül elő az eszköztárból: a felülről irányított és ellenőrzött működésmód. Ha van hit a jó ügyben, akkor ez nem következik be és a lélekteli szervezet megoldja a felmerülő problémát!

(Hallotta valaki már a Jeff Bezos nevét? Nem? Ő az Amazon alapítója és CEO-ja, és 2009-ben megvette a Zappost is 1,2 billióért – A Zappos egy szervezeti krízis megoldásaként egyik napról a másikra teal működésre váltott és Tony Hsieh vezetésével sikeresen működik a mai napig. Amíg Hsieh a Zappos-szal jól teljesít valószínűleg nem is fogunk hallani Bezos nevét ebben a kontextusban, de mi lesz utána? Eddig működött, reméljük a hit megmarad továbbra is!) 

  1. A vezetők felelőssége a teal eszme/struktúra megőrzése a nehéz helyzetekben.

Mint ahogy a legfelsőbb vezetés is tradicionális eszközökhöz nyúlna, ha beüt a krach, a dolgozók egy része, az ügyfelek, sőt a beszállítók is hasonló megoldásokat várnak el. A nyomás tehát több irányból jön és a teal működés ellen mutat. Ilyen esetekben Laloux szerint a vezetők felelőssége távol tartani minden olyan kísérletet, ami ebbe az irányba tolná a szervezetet. Ahogyan ő fogalmaz: „biztosítani kell a teret a teal elveknek, hogy működőképes legyen”.

  1. A vezetőknek el kell fogadniuk, hogy az ő hatalmuk keretek közé szorul.

Nagyon nehéz elképzelni a mai hierarchikus szervezeti működésmóddal együttjárónak hitt vezetői pozíciót a „parancsuralmi” hatalom nélkül. Szemlélet váltás kell ahhoz, hogy egy vezető belássa, hogy a felelősség megosztása csak akkor működik és akkor visz előre, ha megosztja hozzá az erőforrásokat és a hatalmat is. A vezető ezekben a szervezetekben egyszerűen másért lesz felelős. Nézzük csak:

Napjainkban a Morning Star nevű amerikai paradicsom feldolgozó vállalat a teal szervezetek iskolapéldája. A vörös-szőnyeg-szaggató, hierarchia-széttörő és önszerveződő csapatok alakulásának folyamatáról Gary Hamel Harvard Business Review-ban írt cikket, melynek a címe is sokat mondó: „Legelőbb rúgjuk ki az összes managert.” Paradigma váltás volt a javából. Az alapító tulajdonos, Chris  Rufer szerepe is nagyot változott.„Nem tud olyan döntést hozni, ami másokat érint anélkül, hogy az érintetteket meg ne kérdezné” írja Laloux.

Rufer képes elfogadni ezeket az elveket, mert 1970-ben, már az alapításnál is, fontosak voltak számára. De ha egy, már meglévő és működő szervezet alapítója-tulajdonosa dönt úgy, hogy teal irányba fordítja a szekeret, akkor le kell mondania, pontosabban komfortosnak kell lennie a tradicionális szervezet által nyújtotta hatalom nélkül is. Ami, azért lássuk be, nehéz!

  1. A vezetőknek példát kell mutatni alázatból és sebezhetőségből.

A tudás hatalom! – harsogták évszázadokon, sőt évezredeken keresztül, de most az információs ősrobbanás korában ez is demokratizálódik. Ideig-óráig lehet fontos dolgokat titokban tartani, de a döntéssel szinte egyidőben, vagy már korábban kiderülnek a mögöttes tartalmak. És akkor a vezető akár számon is kérhető. De lehet ezt másképp, lehet a döntés – a jobb döntés közös, ha a vezető felvállalja például a tanácstalanságát.

Franciaországban Francois Zobris 1980-ban átalakította a FAVI-t – egy 500 főt foglalkoztató autóalkatrész gyárat – hierarchikus szervezetből önszerveződő csoportok elvén működővé. Amikor 1990-ben az Öböl háború farvizén válság alakult ki és nem volt elég megrendelésük, az lett volna a legegyszerűbb megoldás, hogy a dolgozók egyrészét – elsősorban a részmunkaidőben vagy az időszakosan foglalkoztatottakat – szélnek eresztik. De Zobris a közös rendező elvnek ellenkezővel ítélte ezt a megoldást. Bizonytalan volt, és a bizonytalanságát megosztja a munkavállalókkal. Egyik nap, egyszerűen beült a munkások közé a csarnokba és elmondta. Beindult a kérdések és az ötletek özöne. Valaki azt javasolta például, hogy vezessék be átmenetileg a három hetes munkaidőt mindenkinek, tekintet nélkül a beosztására vagy a szerződésének jellegére. Végül egyöntetű szavazással emellett a megoldás mellett döntöttek. Így egy óra alatt sikeresen megoldották a problémát és mindenki aktívan részese lehetett a folyamatnak.

„Azzal hogy Zorbis kontrollált, megoldás kereső módon felvállalta az emberek előtt a félelmeit, kikövezte annak az útját, hogy egy nagyon hatékony és a közösség által is felvállalható megoldás szülessen. Jól látható, hogy a beosztottak szembe tudnak nézni nagyon nehéz helyzetekkel, sőt még ilyen körülmények között is képesek az önszerveződésre annak érdekében, hogy megtalálják a kiutat” – írja Laloux.

  1. A vezetőknek is el kell fogadniuk és be kell ismerinük, ha hibáznak.

A tévedhetetlenség nimbusza valahogy hozzá tartozik a jól bejáratott vezetői imidzshez. A hit, hogy a vezető megingása a belé vetett bizalom elvesztésével jár nagyon erős és nagyon mélyen gyökerezik. Megkérdőjelezhető?

A Buurtzorg – 7000 alkalmazottat foglalkoztató otthoni betegellátást végző, holland, nonprofit szervezet erre a legjobb példa. Jos de Blok, az alapító észrevette, hogy a munkaterhelés egyenetlen bizonyos munkacsoportokban. Néhányuknak sok túlórát fizettek ki, másoknak kevesebb munkájuk volt, mint ami kitöltötte volna a munkaidejüket; azaz pénzügyileg fenntarthatatlan állapot alakult ki Így tehát Blok kijelentette (egy blogot használtak a napi kommunikációra és ebben született meg a bejegyzés), hogy a túlórát csak akkor fizetik ki, ha a csoport a teljes munkaidejét kitöltötte. Ezt nem tehette meg, a Buurtzorg szervezési elvei szerint, és rögtön meg is kapta visszajelzést a munkavállalóktól (természetesen hozzászólások formájában). A vezető ahelyett, hogy vitába bocsátkozott volna a munkatársakkal elismerte, hogy hibázott és a Buurtzorg működési elveinek megfelelően javaslatot tett, egy a problémát kezelő csoport létrehozására. A második nyilatkozat után ez a téma nagyon gyorsan lekerült napirendről. „Ez az incidens csak megerősítette a korábban már bejáratott problémakezelő csoportok létezésének jogosultságát úgy, hogy közben a vezetőbe vetett bizalom is megmaradt..” írja Laloux.

  1. A vezetők nem léphetnek át az alkalmazottak fölött.

A kontroll, a saját szemünk ez az aminek hiszünk. Ebben a szervezeti formában a bizalomnak kell a fő helyre kerülnie.

Laloux példaként emlegeti a 40.000 munkavállalót foglalkoztató energetikai céget –a AES, Arlibgton Virginia, USA – vezető Denis Bakker esetét. Bakkernek, aki az egyik alapítója is volt ennek a vállalatnak lehetősége nyílt arra, hogy az informatikai osztály által fejlesztett alkalmazás segítségével minden részegység munkáját külön-külön is figyelhesse. A programot egy ügybuzgó brigád fejlesztette ki és bemutatta a vezérnek. Miután megismerkedett ezzel a rendszerrel Bakker megköszönte, de nem kérte az alkalmazást. Hihetetlen jó példa ez a bizalomra, arra, hogy ahhoz, hogy az önszerveződő csoportok igazán igazgatni tudják magukat, a kontrollt is a saját kezükben kell tartaniuk. Egy ilyen alkalmazás használata, csupán egy bizonyíték lett volna arra, hogy a vezető nem hisz abban, ami mellé letette a voksát, a csoportok önszerveződési képességében. A csoportokban is megingatta volna azt a bizalmat, hogy képesek fontos döntéseket meghozni, ha tudják, hogy folyamatosan figyelik őket.

Így hét pontban össze is foglalta az elméletalkotó a jövő vezetőitől elvárt kompetenciákat. A hit, a példamutatás, a kitartás, a következetesség, a tisztelet, alázat, és mindenekfelett emberség.

Lábjegyzet:

Vezetőként most biztosan sokan összerezzentek, hogy ismét egy új elmélet, ami a vezetőre hárítja az összes felelősséget. Egy modell, ami szervezeti kultúra-váltást igényel – ami, mint tudjuk, sokba kerül, sosem ér véget és eddig még nem hozott kézzelfogható eredményt.

Aki pedig nem vezető, az kényelmesen hátradőlhet a “főnököt” hibáztatva, amiért nem ilyen csodás a vállalat, ahol dolgozik és legyintve, hogy ismét egy utópisztikus elmélet, ami Magyarországon nem megvalósítható.

Ami miatt azonban talán mindannyiunkban megmozdít valamit a “teal” elmélet az az, hogy alapvető emberi értékről beszél. Olyan értékekről, amelyekre mindannyian vágyunk, hiszen ez lenne a természetes működési módunk. Olyan értékek, amik akkor tudnak érvényesülni, ha mindannyian felelősséget vállalunk értük és a saját hatáskörünkben tudatosan és következetesen teszünk értük minden nap.

Tudatosság gyakorlat:

  • Mennyire hiszek a saját ügyemben? Hogyan veszem figyelembe a nagyobb célomat a mindennapi döntéseim során?
  • Mennyire tudok teljes valómmal jelen lenni a munkában? Mennyire tudom elfogadni, ha hibázom?
  • Ki viseli a felelősséget a szervezetben? Mekkora tere van az önállóságnak?

Ha szeretnél egy rövid workhop keretében beszélgetni erről a csapatoddal, segítünk: Kapcsolat

Danghel Edith

forrás:

Reinventing Organizations, Frederic Laloux (már magyarul is!), 2014

http://futureconsiderations.com/2015/01/reinventing-organisations/

https://www.youtube.com/watch?v=qqUBdX1d3ok (Morningstar)

https://www.youtube.com/watch?v=EE8t6FUfeVk (buurtzorg)

https://www.youtube.com/watch?v=KXIy_qlmq1Q (Favi-francia)

https://www.youtube.com/watch?v=-mdlnmJqpHg (Zappos)

kép: stocksnap.io