Kezdj egy kérdéssel! Ezt javasolják legelőször, ha nyilvános beszédet tanul az ember. A kérdés általában jó indítás az izgalmas témák kibontásához. Hát, mi is így nyitottunk egy országos konferencián a szekciónkban, és kérdeztünk is mindjárt hármat. Témánkat összekötöttük az év legnagyobb újdonságával, az online világba való költözéssel.
A résztvevőket megkérdeztük arról, hogy milyen területen éltek meg változást az utóbbi időben? A válaszok között a flow épphogy lemaradt a dobogóról, a harmadik az időbeosztás, a második a munka módja lett. A dobogó legfelső fokára ebben a kérdésben az együttműködés került.
Második kérdésünk skálázós volt: arra voltunk kíváncsiak, hogy mennyire volt ijesztő az elmúlt év során megélt változás mértéke, mennyisége és jellege. Válaszként mindhárom skálán normál eloszlást találtunk, amolyan Gauss-osat.
Az utolsó kérdésünkre, ahol konkrétan rákérdeztünk arra, hogy min kellett változtatniuk a résztvevőknek abban az időszakban, amikor a munkájuk online irányba fordult, a megkérdezettek a hozzáállást, a fontos/sürgős megítélését, a feltöltődés módját, az önfejlesztést, a határok kezelését és a kommunikáció különböző vetületeit említették. Érdekes válaszok és szuper vitaindító!
Épp amikor kezdtem megszokni a tegnapot, hát nem eljött a mai nap? (Graffiti)
Ez volt a kiindulópontja annak a beszélgetésnek, amit a Kapaszkodók a változásban címmel hirdettünk meg. Mert mi hisszük, hogy a változásban is van néhány dolog, ami biztos.
Hiszünk például abban, hogy van, amit el kell engedni ahhoz, hogy megtörténjen egy változás. Az ilyenekbe való görcsös kapaszkodás inkább hátráltat, mint segít. Mindeközben vannak olyan tényezők, amik kapaszkodót jelentenek ahhoz, hogy a változás sikeresen menjen végbe. A beszélgetés során a kutatásunk alapját képező modellt használtuk rendezőelvként, és csak rendszerbe szedtük a feltett kérdésekre kapott válaszokat. Mert ez a tudás mindenkié. Egészen pontosan meg tudta válaszolni a változással kapcsolatos kulcskérdéseket a konferencián résztvevők csoportja is. A közös tudást azonban érdemes volt kifejteni, mert sok esetben nem megszokott, hogy górcső alá vegyünk, és tudatosan kezeljünk részleteket.
Mit kell elengedni ahhoz, hogy változzunk vagy változtathassunk?
A megbecsülést. Pontosabban részben vagy egészen el kell majd engedni a feltételeket, a megszokott környezetet, a munkánk eddig megszokott eredményét, és az ahhoz kapcsolódó visszajelzéseket – ezzel pedig oda lehet az önbizalmunk egy része is.
A rendet. Azt, amit úgy is megfogalmazhatunk, hogy azt kell elengedni, hogy az eddig működő keretrendszerben dolgozzunk: a módszereket, az ütemet, a biztonságos terepet, és ezzel néha a szabadság érzését is.
A tudást. A változáshoz el kell engednünk azt a tudást, amivel eddig működtünk, amiben mindig bízhattunk, mert támogatott bennünket, és megoldást adott minden adódó problémára, ám ezzel együtt elengedhetjük a jól bejáratott kompetencia érzésünket is.
Mibe kapaszkodhatunk a változás során?
Az értelembe. Ha a szemünk előtt lebeg az, hogy van egy értelmes cél, ami megtölti tartalommal a változásunk rögös útját, és az, hogy amit teszünk, az jó irányba mutat és nem csak mi, de akár mások is profitálhatnak az eredményből. Ez azért is fontos, mert a hasznosság, ami ebből nő majd ki, az ad célt a továbblépéshez.
A kapcsolódásba. Mindig kapaszkodhatunk abba, hogy a változást nem kell egyedül végigvinni, mindig lesznek olyanok, akik vágynak a jobbra, és velünk együtt képesek tenni a változásért, akikkel össze lehet fogni azért, hogy tudjunk lépni – s ez megerősíti bennünk a valahova tartozás érzését, ami egy hatalmas támasz a változásban.
A megújulásba. Mert a megújulás egy ősforrás, ha van bátorságunk hibázni, és meg is engedi nekünk a környezetünk, hogy tanuljunk a hibákból, akkor szétkaphatjuk, darabokra szedhetjük mindazt, amit eddig tudtunk és valami egészen újat hozhatunk létre, valamit, ami megemeli az önbecsülésünket, ami igazolja majd azt, hogy ezért érdemes volt végigmenni a változás folyamatán.
Talán különös dolog ilyet mondani, de egyedül a fejlődésben, az átalakulásban és a változásban találhatjuk meg az igazi biztonságot. (Anne Morrow Lindbergh)
Mit tehet egy vezető a változás támogatására?
A változás örökzöld, versenyszférában és a nonprofit területen is – így az oktatás világában is; számtalan modell van (lásd*) amely a változást, annak folyamatát és kezelési módját igyekszik finoman szétszálazni. Fontos ezeket áttekinteni vezetői szemmel is, mert a változás egyik kulcsszereplője maga a vezető. Neki nem csak kezelnie kell a változást, hanem elébe kell mennie, sőt, vezetnie kell azt. Az egyik legismertebb modellnél, a Kübler-Ross esetében például, a változás folyamatához olyan viszonyulásokat illesztettek a kutatók, amelyeket egy vezetőnek előre kell látnia, amikre készülnie kell és amelyeket kezelnie kell. Tudatossággal ezeket a viszonyulásokat, ha megelőzni nem is, de enyhíteni és csatornázni lehet annak érdekében, hogy a változás minél gördülékenyebben a lehető legkevesebb nehézség árán menjen végbe.
Amivel egy vezető találkozik:
- Elutasítás
- Ellenállás
- Fordulópont!
- Elköteleződés
- Elfogadás
Amit tennie kell:
- Készülj fel! – tájékoztatás; világos elvárások
- Fogadd el! – empátia, figyelem; magyarázat
- Kitartás!!!
- Emeld ki! – jutalom, közös öröm; fenntarthatóság
- Segítsd őket! – bevonás; közös jövőkép
A felsorolt tennivalók mindegyike nagyon fontos, de érdemes aláhúzni – ahogy azt a résztvevőkkel együtt közösen is kiemeltük -, a fenntarthatóságot.
Minden változás annyit ér, amennyire segít a továbblépésben
A változás folyamatának, az általa megkövetelt tetteknek, erőfeszítéseknek és áldozatoknak akkor van értelme, ha az eredménynek, amit elérünk egyéni, szervezeti és társadalmi szinten is fenntartható kimenete van. Egyéni szinten ilyenkor valami újat tanulunk és beépítjük a hétköznapjainkba, hogy az a kompetenciánkat növelje. Szervezeti szinten a változás eredményeképpen a folyamatainkban – rendszereinkben érhetünk el fejlődést, aminek teljesítmény növekedés lesz az eredménye. A társadalmi szintű változások általában nagyobb léptékű eredményekhez vezetnek, melyeknek csak később tudjuk lemérni a hatását, de a későbbi eredmények, ha fenn tudjuk tartani őket – megbecsüléshez vezetnek.
A fenntarthatóság nélkül a változási folyamat csupán zavar a „rendszerben”.
Viszont, ha a fenntarthatóságra figyelünk – és erre jutottunk a szekció résztvevőivel is a rendelkezésünkre álló időben -, akkor az, hogy érdemes volt-e a kapaszkodókat kihasználni a változás során, már nem kérdés lesz, hanem válasz.
Danghel Edith
(A konferencián az Oktatás 2030 Tanulástudományi Kutatócsoport Szakmai támogató csapatával voltunk jelen 2020 novemberében)
*Változásra és a változás kezelésére vonatkozó modellek elérhetőek a Minket inspirál oldalról. Ezek a ’60-as évek E. Kübler Ross; ’70-es évek Innovációs csapatok elmélet E. Rogers; ’80-es évek McKinsey modell J. Phillips; Re-engineering R. Marshak; ’90-es évek A management és a változás D. Conner majd L. Ackerman Anderson; ’20 Kotter féle Válozás modell és J.Hyatt ADKAR modell, W.E Deming PDCA modell .
Az íránytű számunkra a változásban a MO:MO
kép: unsplash.com