Az, hogy a világ gyorsul a változásban is, az tény. Neve is van a jelenségnek, nem is annyira új, írtunk már az okairól, látjuk a következményeit. Másképp kell hozzáállni. A vezetőknek is! VUCA-hoz AVICA dukál!
Izgalmas ennek a jelenségnek a mélyére nézni! Míg a múlt század közepétől kb. 30 éven át a szervezetek élete a stabilitás (stabil stage), a robusztusság megszerzésétől, a 80-as évek utáni húsz év a felesleges dolgok kiküszöbölésétől és a folyamatos javítástól (continous improuvement) volt dinamikusan (dynamic stage) hangos. A századfordulóra megérkezett a szervezetekbe az érték vezéreltség (meaningful purpose), ahol még megvolt a kettő közel harmónikus egyensúlya. Most a 2020-as évekre már minden a rugalmasságról szól. Másképp stabilizáljunk?
Izgalmas út ez egy vezetőnek.
A múlt század derekán – a mostani korelnök vezetők (nevezzük őket babyboomereknek) virágkorában az volt a lényeg, hogy minnél biztonságosabban, stabilabban működő legyen egy szervezet. Álljon egy igen jól definiált környezet kiszolgálásának szolgálatába, termeljen, termeljen és termeljen. Aztán a mára már „legszebb férfikorukban” lévő női és férfi vezetők (ez már az x generáció) abba nőttek bele, hogy a hibákat küszöböljék ki. Olyan hatékony szervezetet építsenek, amely minimlazálja a veszteséget minden tekintetben – legyen az szolgáltató vagy más jellegű céges tevékenység. Kiemelt figyelem volt mindenen, ami „nemmegfelelőségnek” volt tekinthető és változtatás után bejáratott folymatokká stabilizálták a “jógyakorlatot”.
A századfordulóra mindkét vezetési alapelv okafogyottá vált. Felcseperedett az a munkavállalói bázis, akiknek igen fontos volt a rajtuk túlmutató cél. Nem elégedtek meg a profit halmozással; törődnek a környezetre gyakorolt hatással, egyre nagyobb hangsúlyt kapott a fenntarthatóság. A működésmód is átalakult: agilisan működünk – illeszkedve a világ folyamatos szakadozottságához (oximoron, de milyen helytálló). A nagy vagy rendszeres változtatásokat apró stabilizációs szakaszok tagolják. A vezetői működés pedig még nagyobb fordulatot vett: inspiráltnak és inspirálónak kell lenni, nem lehet csak elvárni, megmondani és megkövetelni; az együttműködés elengedhetetlen – a silók képesek rombadönteni bármilyen szervezeti működési formát. A hétköznapokon pedig az elismerés dominál – hiszen már olyan kicsi és olyan gyors ciklusokat futunk, hogy az elismerés lesz lassan az egyetlen olyan elem, ami úratölthet bennünket a továbbhaladás érdekében. Ebben a kontextusban tehát a stratégiák alternatíváinak előkészítése, az elismerés, az inspirálás és a pédamutatás töltik ki a vezetés mindennapjait. Illetve így próbálnak a ma vezetői megfelelni a kiszámíthatatlan gazdasági helyzet és a „mérvadó” illékony munkavállalók elvárásainak.
Vezetőnek lenni már nem egy nyugdíjjas állás.
Az egyik legfontosabb dolog a vezetői létben, az éber-tudatosság. Azok a vezetők hosszútávon sikeresek, akik tudatosan vagy ösztönösen felveszik a pörgést és a lehetetlent is megvalósítva igazodnak olyan vonások mentén is a világhoz, amelyekre a hétköznapi élet és a tudomány is azt állítja, hogy megváltoztathatalanok. A személyiség jegyek általában a 25.ik életévünkig stabilizálódnak. Onnan kezdve állandónak mondhatók. Kivétel azok a vezetők, akiknél ez nem így van. Lehet itt azon lamentálni, hogy mi változtatja meg egy ember személyiségét, a mi szempontunkból egy igen fontos vetülete lenne ennek a töprendésnek éspedig az, hogy ha valaki sikeres vezető akar lenni, akkor ezt a változást tudatosan elő kell idéznie magában. Ha a generációs jellemzők oldaláról tekintünk erre, akkor ez azt jelenti, hogy jó vezető nem állhat be a sorba. Még a generációs sorba sem! Túl kell mutatni a generációs jellemzőkön, látniuk, érteniük kell ezeket és le kell reagálni! Elébe menni és megválaszolni a számukra nem is olyan egyértelmű igényeket. Másképp stabilizálunk!
Persze a karizma mindent felül ír!
Az értékvezéreltség örök!
A megértés és az alkalmazkodás a kulcs!
Tartsuk szem előtt!
Photo by Brooke Lark on Unsplash