Reagálni kéne, de gyorsan. Változni kéne, de tüstént. És van, amikor nem megy. A változáshoz idő kell. A jó és hatékony változáshoz pedig idő és tudatosság. Van megoldás – egészen újszerű – arra, hogy hogyan reagáljanak gyorsan azok, akiket több okból kifolyólag inkább a lassúság jellemez.
Az üzleti világban van egy nagyon izgalmas jelenség: a felvásárlás. Számtalan oka lehet egy ilyen döntésnek, és a kiinduló ponton túl számos más tényező is meghatározza az egész összeolvadási folyamatot. Nincs két egyforma.
Üvegbúra alatt
Mostanság megjelent egy új módja a felvásárlásnak. Az, amikor egy nagy, akár multinacionális cég megvásárol egy kis, agilisat. És nem nyúl hozzá. Sőt, ha egy mód van rá, nem engedi a közelébe a régi motoros kollégákat. Csak távolról nézik, mintha üvegbúra alatt tartanák őket. Figyelik, igyekeznek megérteni a működésüket és eltanulni mintázatokat, folyamatokat, módszereket. Nem mernek a közelébe menni, mert félnek, hogy elrontják.
És akkor jön a jogos értetlenség minkét csapat részéről. Mi ez, és kik ezek és mit akarnak? És mi mit akarunk tőlük?
Mert az új tulajdonosi szerkezet miatt nincs teljes függetlenség, de a működésbeli különbségek miatt, amit ráadásul legalább egy darabig szeretnének is megőrizni (össze)függés sincs és ezért integráció sem lehetséges.
Ha nem felvásárlás, vagy összeolvadás, akkor mi?
A régi rutin szerint a felvásárlás során jelentős változás következik be a működésben. És bár látszólag a felvásárló fél diktál, a változás mindkét oldalon megmutatkozik. Egyszerű esetben, amikor hasonló terméket vagy szolgáltatást nyújtó céget vásárol fel egy másik, akkor „csak” a felvásárolt cég szervezeti kultúrájának a változásáról beszélünk. Igazodni kell a szervezeti felépítéssel, a folyamatokkal, a technológiával, a beszállítókkal, a szabványokkal, a tudástárral, a stílussal – hogy csak a legnagyobbakat említsem. Ennek egy része – ha a diktáló fél vezetősége elég okos ahhoz, hogy meglássa a jót a felvásárolt cég működésében –, oda-vissza működik. Ez van az összeolvadásoknál is, csak ott jellemzően nagyobb a megtartott autonómia, illetve nagyobb mértékben veszik át egymás legjobb gyakorlatait a felek.
Az ilyen típusú változásmenedzsmentnek könyvtárnyi irodalma van, és a legegyszerűbb lépésektől kezdve a legbonyolultabbakig mindenről van leírás, amit alkalmaznak is. Persze az alkalmazás mikéntje a lényeg, ezért van az, hogy ilyenkor a vezetőknek kell legelőbb magukévá tenni a változást. Jobb esetben a figyelem minden érintettre kiterjed és az ügyfelek, a beszállítók és az alkalmazottak is részesei lesznek a változáskezelési folyamatnak. Hosszú időnek kell eltelnie és nagyon sok erőt és energiát kell belefektetni a folyamatba ahhoz, hogy igazi, megállapodott változás és egy új, teljesítőképes szervezeti kultúra jöjjön létre. Számos évnek kell eltelnie, amíg a „bezzegelés”, meg a „régi szép idők” emlegetése megritkul és az értékesnek tartott jelen veszi át a helyét.
Alázat, türelem, paradigmaváltás
Így volt eddig és kisebb nagyobb sikerrel működött. Most meg itt van ez az új és elég fura helyzet az “érinthetelenekkel”. Micsoda tudatosság kell ahhoz, hogy egy hatalmas cég és szervezet ne kényszerítse rá az akaratát és a működését egy kicsi, és sokszor csak pár éve működő szervezetre? Milyen alázatra van szükség ahhoz, hogy az eddig felhalmozott tudásunkat és tapasztalatunkat félretéve, friss szemmel nézzünk rá a működésükre és abból merítve újítsuk meg a sajátunkat?
És ez a fajta szemléletváltás csak a nulladik lépés a változásban. Utána jönnek a gyakorlati kérdések:
- Hogyan kezeljük?
- Hogyan kommunikáljunk?
- Hogyan tanuljunk, ha nem juthatunk közel?
- Hogyan tudja megfordítani a kicsi a nagyot?
Rengeteg kérdés és nagyon sok tanulnivaló! Igen, új helyzet előtt állunk. Már megint ;D
Danghel Edith
kép: flickr.com