Az emberi tényező egyre nagyobb jelentősséggel bíró sikertényező egy vállalat életében, ezért egyre fontosabb, hogy milyen teret teremt a szervezet az együttműködésre. A hatékony meeting minden vállalatirányítási megközelítésnek kulcseszköze. Ami változik, hogy egyre jelentősebb eszköz, mivel ez a személyes, emberi interakciók fő színhelye.
Unalmasnak tűnhet a téma, de nem azért, mert olyan sokat gyakoroltuk már a meetingelést és ezért olyan jól megy. Inkább némi fásultságot látok a vezetőkön, akik tárgyalókban töltik a fél életüket, lássuk be, sokszor elég értelmetlenül…
Meeting kultúra?
Évekig dolgoztam egy nagyvállalat informatikai területének lean transzformációján, programvezetőként, coach-ként, facilitátorként. Egyik szervezetfejlesztő kollégám azt mondta, hogy majd abból látszik leginkább, hogy megváltozott a szervezeti kultúra, hogy megváltozott a meeting kultúra. És milyen igaza volt.
Egy szervezeti kultúrának nagyon jó lenyomata az, hogy hogyan működnek a megbeszélések. Mennyire hatékonyak a vállalatirányítás fontos részét képező vezetői meeting-ek, hogy a kollégák hogyan tudnak csapatban problémát megoldani, hogy a workshopok, oktatások elérik-e a céljukat. A struktúrákon és hatékonyságon túl az emberi interakciók és a csapatmunka is jól megfigyelhető a megbeszélésekkor.
Folyamatosan tanulom és alkalmazom az új módszereket, amivel a szervezetek működését hatékonyabbá és örömtelibbé lehet tenni. Egy valami azonban nem változik az újabbnál újabb módszertanokban, legyen szó lean-ről, Holacracy-ról, teal-ről… A hatékony meeting minden megközelítésnek kulcseszköze. Ami változik, az a jelentősége.
Mibe kerül?
Bármibe kezdünk, az első kérdések között szerepel, hogy mennyibe kerül mindez? De feltesszük ezt a kérdést, amikor egy megbeszélést szervezünk? Ez egy drága eszköz! Főleg, ha nem elég hatékonyan alkalmazzuk. Legyen csak a meetingeken töltött idő egyharmada elpazarolt idő, vagyis veszteség. Könnyen kiszámolható az ára, ha az időt felszorozzuk egy átlag órabérrel (és egészen pontos lesz ez az összeg, ha a résztvevők órabérével kalkulálunk). Éves szinten szabad szemmel is jól látható összeget kapunk, még akkor is ha nem számoljuk hozzá a „facility” és egyéb járulékos költségeket.
És akkor még nem beszéltünk a rossz meetingek egyéb káros hatásáról: Hányszor hallottam a folyosókon a tárgyalóból kizúduló kollégáktól, hogy nem volt idejük dolgozni, mert egész nap meetingeltek. Hogy tele van a naptáruk megbeszéléssel ezért éjszaka kell befejezniük a munkát. Mintha a megbeszélés nem lenne a munka része. Márpedig ha úgy érezzük, hogy nem visz közelebb a célunkhoz, akkor valami nincs rendben.
De nem csak a kollégákat frusztrálják a nem hatékony megbeszélések. Nem tudtam, hogy sírjak, vagy nevessek, amikor egy elég magas szintű megbeszélésről visszatérő menedzsert megkérdeztem, hogy milyen döntést hoztak az egyik ügyben, mire azt válaszolta, hogy nem is tudja… várjuk meg az emlékeztetőt. Sajnos nem arról volt szó, hogy ő éppen aludt, amikor ezt a témát tárgyalták. A megbeszélés titkára napokig telefonálgatta körbe a résztvevőket, hogy mit is írjon a memóba… Ez a tünet ráadásul nem csak arról árulkodik, hogy eredménytelen volt egy megbeszélés, hanem komoly kérdéseket vet fel a felelősségvállalás témakörében is.
Meeting kultúra?
A tüneteket bárki láthatja és a saját szemszögéből értelmezi is. A probléma következményeit már nehezebb megítélni, mivel hatása tovagyűrűzik az egész szervezetre. Viszont pontosan emiatt ez nagyon jó lehetőséget ad arra is, hogy hatással legyünk a szervezeti kultúrára. Arra, hogy vezetőként új szemléletet és új működésmódot mutassunk a kollégáknak. Hogyan lesz ebből kultúraváltás? Sajnos itt sem úszható meg a tanulási folyamat:
- Tudatosítsuk, hogy mi a cél, milyen az ideális működés!
- Milyen a jó megbeszélés?
- Mire van szüksége a meeting résztvevőknek?
- Mire vágyunk mi magunk, ha egy megbeszélésen kell részt vennünk?
- Kezdjük gyakorolni! Kezdjük kicsiben, lehetőleg egy olyan megbeszéléssel, ami a saját hatáskörünkbe tartozik! Definiáljuk, és mindenki számára tegyük világossá, hogy:
- Mi a megbeszélés célja? (És mi nem az?)
- Milyen “output-ot” várunk a megbeszéléstől?
- Mi fog történni (agenda)?
- Kinek mi a szerepe?
- Mik az elvárt viselkedési normák?
- Legyünk következetesek!
- Minden megbeszélésnek tartsuk meg a kereteit!
- Minden alkalommal értékeljük, hogy mennyire sikerült elérni az elvárásokat!
- Minden alkalommal térjünk ki arra, hogy hogyan teljesítettük az előző alkalom megállapodásait!
- Ha kell, változtassunk és kezdjük a folyamatot előlről!
PDCA, lean, tanulás…
A vállalatirányítás és annak részeként a megbeszélések rendszere ettől még nem változik meg, de a saját megbeszéléseinken gyorsan sikert érhetünk el, ami lendületet adhat a továbblépéshez más csapatoknál is.
Kinek a felelőssége?
A hatékony megbeszélés tréningeken nem kínálok mindent tálcán. Ez is egy olyan kérdés, amit rendszerint megvitatásra bocsátok. Nincs sok válaszlehetőség és gyorsan felkerül az összes opció a táblára: a „chairman-é”, a titkáré, aki szervezte… Némi vita után el szoktunk érkezni oda, hogy azért a résztvevőkön is van némi felelősség, abban, hogy mennyire hatékony egy megbeszélés.
Ha meghatároztuk a működési kereteket és abban meg is egyeztünk a résztvevőkkel, akkor mindannyiunk felelőssége, hogy tartsuk magunkat a megállapodáshoz. Ha a keretrendszer része, hogy mindenki felkészülten érkezik, ami azt jelenti, hogy elolvasta az előre elküldött anyagokat, akkor ne kezdjük a megbeszélést az anyagok felolvasásával. Ha abban egyeztünk meg, hogy pontosan kezdünk, akkor ne kezdjük újra a megbeszélést a késve érkezők kedvéért, még akkor sem, ha az a főnökünk. Kell hozzá némi bátorság:)
Chairman, facilitátor, titkár?
Kinek a dolga mindezt betartatni? Már a statikus keretek megtartása sem mindig egyszerű dolog, nem beszélve az elvárt viselkedésről. Trénerként és coach-ként gyakran találkozom kétségbeesett tekintetekkel: Hogyan mondjam meg a saját főnökömnek, hogy ne az e-mail-jeit olvassa a megbeszélésen? Hogyan vegyem rá a kollégámat, hogy ő is hozzászóljon a témához, amikor tudom, hogy halálra van rémülve? Mit csináljak, ha folyton eltérünk a tárgytól?
Mindannyiunk felelőssége a kereteket megtartani, ugyanakkor nagyon nehéz feladat a figyelmünket több síkon fenntartani: figyelni a célt, a folyamatot, saját magunkat, a résztvevőket. Ezért célszerű erre a szerepre egy úgynevezett facilitátort kijelölni, (különösen a tanulási folyamat során), aki bárki lehet a résztvevők közül, de akár egy külső szereplőt is behívhatunk erre a célra. Némi tanulással gyorsan szert tehetünk arra az alap eszköztárra, ami segíti a megbeszélések folyamatának levezénylését. Fontos, hogy mindenki elfogadja a szerepet!
A munka öröme
És mi köze mindennek a munka öröméhez és a vállalati kultúrához?
Nagy előrelépést jelent mindkettőben azáltal, hogy a megbeszélések folyamatában megjelennek azok az elemek, amitől minden folyamat jól tud működni:
- Világos cél
- Tiszta keretek, folyamat, bemenetek, leszállítandók
- Világos szerepek és felelősség
- Elvárt viselkedés
- Folyamatos tanulás
Olyan szerencsés vagyok, hogy sok ilyen tanulási folyamatnak lehettem a része. Számomra az volt az egyik legnagyobb öröm, hogy hatással lehettem sok száz ember gondolkodására abban, hogy a meetingre ne szükséges rosszként tekintsünk, hanem egy kiváló eszközként, amit ha jól alkalmazunk, akár örömteli is lehet.
Ha szeretnéd megváltoztatni a meeting kultúrát és érdekel, hogy mit gondolunk az ügyről, keress minket: Kapcsolat
Székely Ágnes
kép: stocksnap.io